“Non sempre ciò che viene dopo è progresso” scriveva Manzoni più di un secolo e mezzo fa. Lo sanno bene gli imprenditori quando vedono avvicinarsi il momento di passare il testimone ai figli.

Perché solo il 15% delle imprese familiari europee sopravvive alla terza generazione?

Perché è così difficile per il giovane proseguire con successo l’attività imprenditoriale avviata dal padre o dal nonno?

Cosa manca al neo imprenditore di così determinante tanto da decretare il fallimento dell’azienda nell’arco di pochi anni?

La consulenza aziendale alle imprese familiari nel delicato passaggio “di padre in figlio” cosa può fare?

Il momento del passaggio generazionale è sempre un gran problema!

Intorno al problema del passaggio generazionale sta nascendo un grande business.

Nascono come funghi società di consulting, figure di temporary manager ed altri sistemi legati all’organizzazione aziendale, specializzati nel risolvere “il problema del ricambio generazionale”, facendo appello alle tecniche più disparate.

Ci sono poi, società specializzate nell’acquisizione di piccole e medie imprese familiari che sfruttano il momento critico a proprio vantaggio. Queste società dispongono di manager che, affiancando il futuro imprenditore, entrano di fatto nella conduzione totale delle stesse.

Per scoprire le reali cause del problema del passaggio generazionale, è necessario risalire a monte: la psicologia dei componenti della famiglia.

Pochi anni fa ero in consulenza in una piccola azienda metal meccanica (circa 30 dipendenti) nei pressi di Arezzo. Aldo, il titolare, mi contattò dicendomi che aveva qualche problema nella gestione del rapporto con i suoi figli, destinati a subentrare al padre nella titolarità.

Due figli maschi intorno ai 35 anni, che – subito dopo il diploma – erano stati coinvolti nella vita aziendale.

Appena entrata in azienda, notai un clima di lavoro piuttosto buono, fui accolta da tutti i collaboratori con molto garbo e simpatia.

Questo atteggiamento di accoglienza nei confronti di un consulente esterno non è così scontato, in quanto spesso egli viene considerato semplicemente un estraneo chiamato a valutare il lavoro svolto.

Iniziai il lavoro e feci colloqui un po’ con tutti.

In poco tempo verificai che tutti i collaboratori avevano una grande stima e considerazione per il signor Aldo, tranne i suoi figli.

Aldo era il classico piccolo imprenditore che “si è fatto da sé”, creando l’azienda negli anni ’70, un periodo d’oro per la nostra imprenditoria.

Nel tempo l’azienda di Aldo era cresciuta, mantenendo sempre la sua peculiarità di piccola industria.

Si sposò molto giovane e delegò la gestione della famiglia e l’educazione dei figli alla moglie casalinga, mentre lui si occupava dell’azienda e si dedicava ai suoi interessi.

Inoltre, Aldo aveva avuto una vita affettiva abbastanza movimentata. Aveva avuto diverse avventure con qualche avvenente signora.

La moglie di Aldo era consapevole della vita un po’ “disinvolta” del marito e non ne era affatto contenta.

In casa non era raro assistere a scenate di gelosia, dove sovente erano coinvolti anche i parenti, e a periodi di depressione della signora.

Ciò nonostante, Aldo non aveva mai pensato di mollare tutto: per lui continuava ad essere prioritario salvaguardare la famiglia e i figli.

Secondo te, questa situazione come ha inciso nell’ educazione?

Questi due ragazzi erano stati cresciuti da una mamma sofferente e in continua rabbia nei confronti del padre.

Avevano, nel tempo, introiettato questa rabbia, maturando l’idea che il padre fosse una persona ignobile, indegna e meschina.

Tutti parlavano di Aldo come di una persona molto capace nel suo lavoro e molto appassionata per quello che faceva, ma soprattutto parlavano di lui come di un uomo affidabile e su cui si poteva contare.

Dalle parole dei figli traspariva l’opposto: rabbia e disprezzo.

E quando io li incalzavo con domande sul perché di questo sentimento rabbioso e sprezzante, loro avevano difficoltà a rispondere. Paradossalmente sembrava che anche loro non sapessero esattamente da dove derivasse.

Ti domanderai: “Va bene. Ma che c’entra tutto questo con l’azienda? Queste sono solo vicende familiari”.

Non è così semplice.

In un’azienda familiare, il business si intreccia in modo ineluttabile con gli affetti e con le dinamiche psicologiche insite nella famiglia.

E le tecniche organizzative, finanziarie ed economiche normalmente utilizzate nella gestione del passaggio generazionale servono solo in parte se non si arriva a capire queste dinamiche psicologiche.

In sostanza, la causa di tanta difficoltà nel mantenere il successo dell’impresa di famiglia spesso va cercata nella psicologia del giovane imprenditore.

La sua psicologia spesso non gli permette di essere centrato in modo totale sui propri obiettivi di business.

Al contrario, egli attua una forma di auto sabotaggio quando si trova nel momento del passaggio generazionale.

Se il giovane imprenditore capisce e supera questa situazione di carattere psicologico può:

  1. riprendere la strada verso la realizzazione del suo progetto
  2. cogliere l’utilitarismo funzionale della situazione lavorativa proposta dal padre
  3. abbandonare uno stile di vita infantile e guadagnare sempre più successo, in maniera del tutto autonoma.

In base alla mia analisi, consigliai ad Aldo di non far entrare i propri figli nel CdA perché talmente rabbiosi che per loro era prioritario contrastare il padre piuttosto che realizzare il bene dell’azienda.

Erano in piena dinamica di autosabotaggio.

Siccome i due ragazzi rivendicavano la loro titolarità, fu creata una nuova azienda che si occupava del settore commerciale ed è stata loro affidata.

Oggi, il padre sta cercando di lasciarli soli nella loro responsabilità di giovani imprenditori, tranne i casi in cui sono loro stessi a chiedere consigli o interventi diretti. Così dovrebbe funzionare la delicata fase del ricambio generazionale.

Intanto, i giovani stanno usufruendo della consulenza individuale leaderistica.

Stanno prendendo coscienza della loro reale situazione e stanno guadagnando autonomia di giudizio e obiettività.

Soprattutto, scelgono situazioni di business secondo il criterio semplice ma inesorabile di ciò che è utile e funzionale per l’azienda. 

E tu, sei pronto a lasciare la tua impresa a tuo figlio?

 

Fabiola Sacramati

0 commenti

Lascia un Commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Sentitevi liberi di contribuire!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *